【公司行業(yè)】：香精香料行業(yè)

【問題類型】：組織績效提升

【背景及現(xiàn)狀問題】

某香精香料公司是名列世界十大香料供應(yīng)商之一的跨國企業(yè)的中國分公司。該公司擁有一支富有國際經(jīng)驗的知名調(diào)香師團隊，他們?yōu)楣镜乃膫€主要產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域研制香精香料。創(chuàng)新能力、產(chǎn)品的高質(zhì)量高安全標(biāo)準(zhǔn)以及客戶導(dǎo)向讓該公司擁有一批忠實的國際知名化妝品及日化產(chǎn)品客戶。作為一家國際化的公司，該香精香料公司擁有自己的創(chuàng)意中心，其調(diào)香師基于對當(dāng)?shù)乜蛻粜枨蠛推肺兜纳钊胙芯?，從廣泛的當(dāng)?shù)卦牧现袚襁x優(yōu)質(zhì)的香精香料為客戶提供更高性價比的產(chǎn)品。

該公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)是在總經(jīng)理、常務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下“前端—后端+支持職能部門”的組織結(jié)構(gòu)，前端組織主要包括與前端市場接觸的銷售部、市場部和產(chǎn)品應(yīng)用部，后端組織主要包括調(diào)香部/研發(fā)部、評香部、質(zhì)檢部和生產(chǎn)部，支持職能部門則包括人事部、保潔部、行政部、采購部、跟單部、財務(wù)部和信息技術(shù)部門。

可以說，該公司在高度飽和的日化行業(yè)能夠成為世界知名的國際化品牌，很大程度上得益于“銳意創(chuàng)新”的精神，尤其歸功該公司強大的創(chuàng)新技術(shù)研發(fā)團隊——具備國際經(jīng)驗的知名調(diào)香團隊。因此，怎樣全面發(fā)揮這支創(chuàng)新團隊的創(chuàng)新能力，提高該公司調(diào)香部、研發(fā)部的組織績效水平，就成為該公司進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。

目前，該公司的創(chuàng)新團隊仍存在著以下幾方面制約其組織績效的問題：

?調(diào)香部的調(diào)香師隊伍由2位資深調(diào)香師和1位見習(xí)生組成，簡單的項目一般由見習(xí)生完成，其他部門則平均分配給兩位資深調(diào)香師。由于項目都是臨時的，因此3位調(diào)香師各自的工作也是臨時分配的。而目前該公司的項目量非常大，3位調(diào)香師往往到時間沒有完成任務(wù)就各自下班了。

?調(diào)香師隊伍常常難以及時完成任務(wù)，而當(dāng)銷售部門對其施加壓力時，又抱怨業(yè)務(wù)人員帶回大量的垃圾項目浪費了其太多的精力。另外，當(dāng)提到其個人績效的時候，調(diào)香師都認(rèn)為個人的精力與能力有限不可能超負(fù)荷工作。

?調(diào)香師隊伍由一位老員工擔(dān)任所有項目的負(fù)責(zé)人，但有時分配給其他兩位調(diào)香師的任務(wù)難以完成的時候，全部責(zé)任又要由這位負(fù)責(zé)人來承擔(dān)，再加上這位老員工對于管理工作沒有經(jīng)驗且缺乏管理能力，也沒有太大的興趣，因此這位老員工對于工作分工相當(dāng)?shù)牟粷M。

公司的調(diào)香部作為公司創(chuàng)新的核心力量，組織成員工作責(zé)任意識淡薄、個人績效降低，以及對銷售部門及工作安排抱怨連連等現(xiàn)象，主要由于團隊中，組織分工不合理和團隊成員的工作職責(zé)不明晰所造成的。該公司應(yīng)該從改革組織分工著手，來提高調(diào)香師團隊的整體績效。

1.因臨時性分工導(dǎo)致個人工作權(quán)責(zé)不明晰

調(diào)香師團隊的工作性質(zhì)是以項目為導(dǎo)向的，這些項目都是臨時出現(xiàn)的，該公司調(diào)香師團隊的分工也是臨時地按照項目的大小和工作量來劃分的，沒有建立明確的分工辦法，因而每位調(diào)香師對各自接手的臨時性項目也缺乏責(zé)任意識。這樣的工作狀態(tài)不僅會造成個人績效與組織績效的大大降低，更加嚴(yán)重的是因責(zé)任不明晰所帶來的項目成果質(zhì)量難以保證，最終影響整個公司的品牌形象。

2．一人負(fù)責(zé)制管理模式使組織分工協(xié)作失去意義

該公司調(diào)香師隊伍由一位老員工負(fù)責(zé)并承擔(dān)項目完成進(jìn)度與質(zhì)量的管理模式，會造成其他成員消極怠工、工作責(zé)任意識淡薄的問題。組織分工就是提倡在特定的組織中，組織成員之間未完成某一項或多項任務(wù)而進(jìn)行分工協(xié)作，以大幅度提高工作效率與工作質(zhì)量。但是，該公司將項目組的一切權(quán)責(zé)均劃歸一個人員負(fù)責(zé)，其他成員成為了“為完成任務(wù)而完成任務(wù)”的獨立個體，不僅不對自己的工作效率和質(zhì)量負(fù)責(zé)，甚至?xí)霈F(xiàn)濫竽充數(shù)的“不拉馬的炮兵”。

3.一人負(fù)責(zé)制管理模式不適合獨立作業(yè)的技術(shù)型組織

該調(diào)香師團隊的組織分工應(yīng)按照同一層次內(nèi)進(jìn)行分工。由于調(diào)香師團隊屬于可以獨立作業(yè)的技術(shù)型團隊，相互之間不存在誰管理誰、誰領(lǐng)導(dǎo)誰的問題，只是因為組織工作量較大導(dǎo)致一個人所能夠承擔(dān)的工作量有限，為了保證組織的正常運轉(zhuǎn)，各個組織成員必須將大量的工作進(jìn)行分工。因此，一人負(fù)責(zé)制的管理模式并不適用于該公司調(diào)香師團隊的組織分工特點。

組織分工模式調(diào)整解決方案：

1.構(gòu)建新的組織分工模式的目的與意義

組織分工的目的是有效調(diào)動優(yōu)秀的團隊成員為實現(xiàn)組織工作效率和工作質(zhì)量的提高而努力。該公司調(diào)香師團隊是公司創(chuàng)新研發(fā)的核心技術(shù)力量，面對日益激烈的行業(yè)競爭，該公司若想取得長久的發(fā)展，首先應(yīng)該在創(chuàng)新技術(shù)團隊建設(shè)方面先行。而我們所言的創(chuàng)新力量，不是簡單的引進(jìn)和培養(yǎng)眾多的優(yōu)秀調(diào)香師，而是指怎樣將這些優(yōu)秀的人才合理的配置，通過最佳的人員配置方式有效的激發(fā)每一位調(diào)香師發(fā)揮各自所長，將其個人優(yōu)秀特質(zhì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)持久的創(chuàng)新動力。

2.構(gòu)建以技術(shù)領(lǐng)域為劃分依據(jù)的同層組織分工模式

首先，要讓組織成員積極參與到組織分工方案討論會中。新的組織分工方案確定之前，首先邀請3位調(diào)香師參與到組織分工改革的討論會中，鼓勵每位調(diào)香師各自發(fā)表意見，并經(jīng)過協(xié)商討論后再做出最后的組織分工方案。這種“征集民意”的方案討論會不僅有效地調(diào)動起全體組織成員參與組織分工的積極性并使分工方案在討論中逐漸深入人心和不斷完善。最重要的是這種由“自下而上”的方式討論達(dá)成的方案，更容易在組織分工變革中迅速的落地和順利實施。

其次，組織分工要充分發(fā)揮組織成員各自的優(yōu)勢和特長。調(diào)香師團隊的項目可以根據(jù)技術(shù)領(lǐng)域劃分為6種，分別是空氣清新劑、護發(fā)、洗滌、織物護理、沐浴露。3位調(diào)香師在這6個技術(shù)領(lǐng)域中各有特長和優(yōu)勢。因此，經(jīng)過前期有效的組織成員之間的討論與溝通，我們以技術(shù)領(lǐng)域和調(diào)香師各自的優(yōu)勢為依據(jù)，將6個領(lǐng)域分別劃分給不同的調(diào)香師。

第三，組織分工后必須以項目責(zé)任制為制度保障。組織分工后，我們要建立明晰的責(zé)任制和問責(zé)制，這是項目進(jìn)度與質(zhì)量的制度保證。組織分工的合理與否，是分工方案能否在組織成員中得到共識，并在組織中得到有效實施的前提。但是，組織分工方案的合理性及群眾基礎(chǔ)性，并不能夠保證該方案的徹底、全面落實，只有構(gòu)建嚴(yán)格的項目責(zé)任制和問責(zé)制，使各個項目的負(fù)責(zé)人明確其權(quán)責(zé)后，才會使合理的分工發(fā)揮其團隊協(xié)作的“1+1+1＞3”的價值，才能夠使組織成員的責(zé)任意識得以提升。

3.優(yōu)化組織分工模式，有效提高組織績效

改變組織分工的模式后，每個調(diào)香師各自負(fù)責(zé)擅長的技術(shù)領(lǐng)域，這種將項目包干到戶的分工方式不僅發(fā)揮組織成員各自的優(yōu)勢與特長，使所有組織成員能夠主動地提高個人工作績效、保障自己負(fù)責(zé)項目的工作質(zhì)量與進(jìn)度，從而實現(xiàn)了調(diào)香師團隊整體的組織績效。如此一來，無需經(jīng)過激勵政策和薪酬的提高，僅僅優(yōu)化組織內(nèi)分工的方式就提高了整體的組織績效，應(yīng)該為許多處在管理模式變革的企業(yè)所借鑒和學(xué)習(xí)